Nos anos 90, uma jovem pesquisadora chamada Amy Edmondson foi encarregada de avaliar a taxa de erros de medicação cometidos por seres humanos em um determinado grupo de hospitais. Ela se perguntou: será que melhores equipes de atendimento ao paciente hospitalar cometem menos erros? Quando os dados foram colhidos, os resultados a surpreenderam —parecia que as melhores equipes cometiam mais erros, não menos.
Intrigada, ela fez mais algumas pesquisas e percebeu que as equipes melhores não estavam, de fato, cometendo mais erros — elas eram apenas mais propensas a falar sobre seus erros. Essas equipes tiveram uma atmosfera de abertura e boas relações de trabalho que capacitaram os enfermeiros a relatar erros.
Sabe qual foi a vantagem? Uma enfermeira em um hospital, por exemplo, foi capaz de impedir um erro de medicação relatando uma dosagem que parecia muito alta para o médico do turno, que confirmou que ela estava certa.
Muito mais tarde, Edmondson daria a esse fenômeno o nome de “segurança psicológica”. E parece que esse fenômeno é crucial para o desempenho de uma organização. A segurança psicológica é o que faz com que a Pixar consiga produzir filmes de sucesso e a Google a inovar com novas ideias — porque cada equipe sabe que a empresa vê o fracasso como uma parte natural do processo.
Mas e o oposto? E quanto aos hospitais onde os erros relatados tiveram um número mais baixo porque a equipe temia a punição? Em um desses hospitais, chamado Universidade 2, a enfermeira gerente era autoritária, e suas enfermeiras descreveram sua equipe como sendo cheia de panelinhas.
O clima da Universidade 2 demonstra o inimigo da segurança psicológica e a morte da criatividade e da inovação: a psicologia do efeito manada.
O que é a psicologia do efeito manada e por que ela é nociva?
Os seres humanos são inerentemente sociais; ansiamos por um senso de comunidade e de pertencer a algo. Isso é natural e pode ser saudável. Essa necessidade de pertencer pode dar uma descompensada, no entanto, quando se transforma em conformidade social.
A psicologia do efeito manada (também conhecido como conformidade social ou comportamento de manada), diferentemente do senso de comunidade, é definida por elementos de hostilidade e medo: se você está dentro da manada, é melhor seguir as regras ou correr o risco de expulsão.
Se você está fora da manada, você é "inimigo" e "não é de confiança". Pense em lobos, que andam em matilhas que têm uma ordem clara estabelecida através de rosnas, rugidos, e brigas. O “alfa” na matilha é autoritário e comanda o grupo, e quem vem de fora é visto como ameaça.
Na mesma linha, existe algo tão perigoso quanto isso, e muitas vezes acontece juntamente com a psicologia do efeito manada: o pensamento de grupo, conhecido também como groupthink. O pensamento de grupo, de acordo com Irving Janis, é definido como:
“Um modo de pensar que as pessoas ativam quando estão profundamente envolvidas em um grupo coeso, quando os esforços dos membros para alcançar a unanimidade substituem sua motivação para realisticamente considerar opções alternativas de ação”.
Em outras palavras, o pensamento de grupo, que muitas vezes acontece quando se aplica alguma técnica de brainstorming em grupo, faz com que os indivíduos ignorem seu instinto ou bússola moral e cedam às decisões do grupo em geral. É evidente como isso é prejudicial à criatividade e à inovação, certo?
Vamos ilustrar os problemas do pensamento de grupo com um vídeo de um estudo científico de Solomon Asch sobre a conformidade social em grupo.
Foi pedido a um homem que olhasse para uma série de linhas diferentes e dissesse em voz alta qual a linha correspondente à primeira linha, em termos de comprimento. Sem saber, ele estava em uma sala com convidados do pesquisador, todos os quais haviam sido instruídos a dar a mesma resposta errada em algum momento. Nas duas primeiras tentativas, todos os convidados deram a resposta correta, e o homem sendo testado também. Mas na terceira tentativa, quando os convidados unanimemente escolheram a linha que era claramente a resposta errada, o homem sendo testado cedeu e escolheu a resposta errada também.
Além do mais, quando outro convidado foi colocado na sala como um “aliado” que seria o único a discordar, a conformidade social diminuiu em uns 80%. Parece que ter uma única pessoa que está disposta a ir contra o grupo dá poder para os outros fazerem isso também.
Se a psicologia do efeito manada exclui pessoas novas e o pensamento de grupo ignora as alternativas, então ambos são prejudiciais à criatividade e inovação que são importante para um ambiente de trabalho saudável. Felizmente, ambos podem ser combatidos com uma dose de segurança psicológica.
O que é a segurança psicológica e por que ela é útil no combate à psicologia do efeito manada?
Em uma entrevista no podcast Let's Fix Work (“Vamos consertar o trabalho” em português), Edmondson definiu a segurança psicológica como “uma crença de que eu não sofrerei humilhação ou punição de forma alguma por me manifestar sobre coisas relevantes ao trabalho — ideias, preocupações, perguntas e até mesmo erros”.
Isso vai diretamente contra o efeito manada, que pune seus membros por não se conformarem com as regras ou obedecerem o autoritário.
E Edmondson salienta que a segurança psicológica não significa ser agradável o tempo todo ou mimar seus companheiros de equipe. “Trabalhar em um ambiente psicologicamente seguro não significa que as pessoas sempre concordam umas com as outras só para serem boazinhas”, ela escreve para a publicação Quartz. “Também não significa que as pessoas ofereçam elogios inequívocos ou apoio incondicional para tudo o que você tem a dizer.”
Como promover a segurança psicológica no local de trabalho: um modelo de 3 etapas, por Amy Edmondson
Em seu livro The Fearless Organization (“A organização destemida”, em português), Edmondson tenta fornecer um plano para trazer segurança psicológica para o ambiente de trabalho. Sua estrutura em 3 etapas, que ela chama de Kit de Ferramentas do Líder para a Estabelecer Segurança Psicológica, inclui:
1. Preparar o terreno
O objetivo de preparar o terreno é fazer com que todos tenham as mesmas expectativas e entendam as coisas da mesma maneira. Para fazer isso, diz Edmondson, você deve “posicionar o trabalho”, enxergando o fracasso de novas maneiras e esclarecendo a necessidade de ter uma voz.
Se sua equipe teme o fracasso, ela vai se acanhar na hora de arriscar e será menos propensa a falar quando vir algo errado. Para mostrar à sua equipe que os fracassos serão recebidos com bondade e apoio — em vez de retaliação — e que é normal lidar com rejeição no trabalho, os líderes devem ser proativos em e reposicionar a o significado de fracasso para o resto da equipe. Em seu livro, Edmondson menciona Ed Catmull, da Pixar, que criou uma cultura em sua empresa que é conhecida por acolher o fracasso.
“O fracasso é uma consequência necessária de se fazer algo novo”, disse Catmull em uma edição da True North Conference. “Você tem que estar aberto às coisas que não funcionam a fim de progredir.”
2. Convidar para participar
Edmondson recomenda estabelecer um ambiente propício à participação criando estruturas feitas o feedback. Um exemplo excelente disso é quando Michael Dearing trabalhava na eBay e instituiu a Caixa Laranja, que era uma caixa de papelão embrulhada com papel alaranjado, e as pessoas podiam deixar ali suas perguntas completamente anônimas. Em todas as reuniões com todos os funcionários, ele lia todas as perguntas, linha por linha, e as respondia.
“Instituir uma forma de fazer perguntas e respostas anonimamente ajuda a construir um local de trabalho onde os líderes genuinamente querem responder a perguntas”, ele escreve. “E onde existe a expectativa de que os líderes respondam a seus colegas de trabalho de forma honesta e publica.”
3. Responder de maneira produtiva
Um ambiente de trabalho saudável e seguro não tolera comentários ou ataques humilhantes. Edmondson diz que as respostas produtivas incluem 3 coisas:
- Expressões de apreço
- Desestigmatização do fracasso
- Penalização para violações claras.
Então, como você expressa apreço, mesmo quando você discorda enfaticamente de alguém?
Bem, digamos que um colega de trabalho ligue para você no fim de semana porque ele acha que um dos slides na apresentação para segunda-feira tem informações incorretas. Sentindo irritação com essa intrusão, você verifica suas anotações e confirma que a informação está, de fato, correta. Em vez de reagir com irritação — mesmo que seu colega de trabalho esteja errado —, você poderia dizer: “Obrigado por se importar o suficiente para verificar isso. Mas, eu li minhas anotações, e as informações estão certas.”
Ao fazer algo tão simples como mostrar gratidão, você está transmitindo para o seu colega de equipe que o feedback dele é bem-vindo, mesmo que no fim das contas esteja errado. É isso que significa promover a segurança psicológica. Incentive sua equipe a assumir riscos — mesmo que às vezes eles errem — porque, na maioria das vezes, eles farão uma contribuição significativa.
Outras coisas a se ter em mente ao promover a segurança psicológica
Não se surpreenda se parecer que sua equipe começou a cometer mais erros.
Lembre-se dos resultados de Edmondson no estudo sobre erros de medicação. Enquanto parecia que as equipes melhores estavam cometendo mais erros, na realidade, elas simplesmente estavam mais dispostas a relatar esses erros.
À medida que você cultiva a segurança psicológica no seu local de trabalho, essa abertura permitirá que outras pessoas se manifestem com suas preocupações, dúvidas e até mesmo fracassos. Isso é benéfico porque ele permite que toda a equipe se reúna para abordar quaisquer problemas, em vez de deixar que os problemas cresçam sozinhos.
É isso que significa promover a segurança psicológica. Incentive sua equipe a assumir riscos — mesmo que às vezes eles errem — porque, na maioria das vezes, eles farão uma contribuição significativa.
Se todos estiverem de acordo — deixe sua curiosidade solta.
Você se lembra do experimento de conformidade social de Asch? O homem sendo testado apenas escolheu a resposta errada porque todos os outros convidados também escolheram. Ele foi contra o que sabia estar certo por causa da pressão social, por causa da psicologia do efeito manada.
O mesmo pode acontecer no local de trabalho, onde ninguém quer ser a única pessoa a discordar. Então, se sua organização está prestes a seguir em frente com um projeto ou iniciativa grande, e todo mundo parece estar de acordo sem um indício de preocupação, é um bom momento para parar e fazer uma leitura mais exata da sala.
Isso pode ser tão simples como perguntar à pessoa que não disse um pio durante toda a reunião: “O que você acha?” Porém, talvez seja melhor fazer isso em particular para reduzir a pressão social. Afinal, todos buscam sentir inclusão no trabalho.
Incorpore a transparência
Se a psicologia do efeito manada é caracterizada por esconder falhas, suprimir dúvidas e ocultar erros, então a sua antítese é a transparência — e ela é boa para a sua organização. Um estudo de 51 equipes e 199 funcionários na China concluiu que, quando os líderes agiam com transparência, seus funcionários sentiam um senso de segurança psicológica, que por sua vez, os ajudava a ser mais criativos.
Se você sente um pingo de preocupação achando que ser transparente pode minar sua autoridade, considere esta citação de Rand Fishkin, o fundador da Moz. Essa empresa de SaaS ficou conhecida por sua transparência radical; eles compartilham suas finanças online e escrevem abertamente sobre seus desafios e fracassos. Em seu livro Lost and Founder (”Fundador perdido”, em português), Fishkin escreve:
”Você se surpreenderia com a forma como as pessoas aceitam um desafio, uma vez que elas sabem que existe um desafio. E não se iluda — você pode pensar que está protegendo seus funcionários ao mantê-los longe das informações, mas alguma versão distorcida da verdade sempre vaza. A desinformação promove o medo e o ressentimento na sua equipe. Isso nunca é bom para os negócios — ou para o bem-estar de qualquer pessoa.”
Quando você é transparente com a sua equipe, ela não tem que suspeitar que você está escondendo alguma coisa. Os membros da equipe vão se sentir psicologicamente seguros o suficiente para serem transparentes com você, também.
Transforme seu trabalho em um lugar psicologicamente seguro
A psicologia do efeito manada envolve a proteção do seu próprio grupo e o medo das pessoas que estão do lado de fora. Ela também tende a inspirar o pensamento de grupo, ou group think, onde novas idéias são rejeitadas e os indivíduos vão contra seus valores a fim de se alinharem com a maioria. Ambas coisas sufocam a criatividade e a inovação.
Se você quiser criar um local de trabalho próspero e uma equipe colaborativa, eliminando toda indolência social no trabalho, você precisa estabelecer uma cultura de segurança psicológica. Com a busca de grandes realizações vem o risco do fracasso, e sua equipe precisa saber que vai ser acolhida se ela falhar.
Seguindo o modelo de Edmondson de preparar o terreno, convidar a participação e responder de forma produtiva, você vai aumentar o nível de confiança na sua organização. E por ser transparente e deixar sua curiosidade assumir as rédeas quando necessário, você terá o exemplo de comportamento que você deseja que o resto da sua equipe tenha também.
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