Zoom sur 3 stratégies d'accompagnement au changement organisationnel

Comment votre équipe réagit-elle à l'annonce d'un nouveau changement ? Il est peu probable qu'elle saute de joie. En fait au début, vous entendrez certainement les mouches voler. Pourquoi ? Parce que notre réaction innée au changement est la peur. Cela fait partie de notre instinct de fuite ou de combat.

Les changements peuvent être périlleux, en particulier quand vous gérez une équipe, mais ils sont inéluctables. En tant que manager, vous devez mettre en œuvre les changements en douceur. Mais comment faire quand les styles de travail et les personnalités au sein de l'équipe s'opposent ? Et comment vous assurer que les changements ne vous ralentissent pas dans votre travail ?

Voici 3 stratégies d'accompagnement au changement organisationnel pour éviter que votre équipe ne succombe à la peur.

Suivez les modèles de changement

Heureusement pour les managers d'aujourd'hui, tout un domaine de recherche est dédié au développement organisationnel ! Les universitaires développent depuis des années des modèles de gestion des changements, et des études ont été menées pour les appuyer.

Les modèles courants de développement organisationnel (OD) et de gestion des changements font légion. Ils permettent d'organiser la gestion des changements, et vous pouvez personnaliser les plans en fonction de vos besoins. En voici quelques-uns pour démarrer vos recherches :

1. Le modèle de gestion des changements de Lewin
2. Le modèle des 7S de McKinsey
3. La théorie de gestion des changements en 8 étapes de Kotter

Le modèle de gestion des changements de Lewin

Le modèle de gestion des changements de Kurt Lewin est également connu pour sa métaphore au bloc de glace (unfreeze-change-refreeze). Il vise à analyser les systèmes, les modifier, puis les consolider.

Considérez votre processus de changement comme un bloc de glace. Pour façonner ce bloc, la première chose à faire est de le faire fondre (unfreeze). Durant cette phase, vous faites prendre conscience à l'équipe que le changement est inéluctable en faisant un état de la situation actuelle. Cela peut impliquer de rassembler votre équipe et d'expliquer le changement à venir et pourquoi il est nécessaire. Votre équipe ne sera ainsi plus figée et pourra se concentrer sur la transition.

Vient ensuite le moment de mettre en œuvre le changement. Pour continuer la métaphore, vous placez la glace fondue dans un autre bac à glaçons, pour ainsi dire. Offrez à votre équipe les conseils et les outils dont elle a besoin pour développer le processus de changement et continuez à communiquer avec elle à mesure que les choses se mettent en place. C'est votre chance de surmonter les obstacles, physiques et émotionnels, et d'aider votre équipe à atteindre ses objectifs. 

Une fois la transition réussie, vous pouvez solidifier (refreeze) le bloc de glace, c'est-à-dire consolider le changement. Les post-mortems et le feedback de l'équipe sont essentiels pour s'assurer que tout le monde dispose des outils et du support dont il a besoin pour cimenter la nouvelle organisation. Pour cela, apportez un renforcement positif, réitérez les formations et faites des ajustements si nécessaire.

Ce modèle est idéal pour les changements à petite échelle, comme l'implémentation d'un nouveau logiciel de comptabilité ou le passage d'un bureau en open space au télétravail. Pour réussir, le changement nécessite à la fois le feedback et l'adhésion de votre équipe.

Le modèle des 7S de McKinsey

Ce modèle subdivise le changement en sept catégories : Strategy (Stratégie), Structure (Structure), Systems (Systèmes), Shared values (Valeurs partagées), Style of work (Style de travail), Staff (Équipe) et Skills (Compétences). Et maintenant, répétez-le dix fois plus vite.

Lorsque vous adoptez une approche globale du changement, le modèle des 7S tient compte de tous les impacts sur la dynamique de votre équipe. En examinant tous ces facteurs, vous noterez que les trois premiers (stratégie, structure et systèmes) sont bien plus faciles à identifier dans votre organisation que les autres. Ils sont connus pour être les plus tangibles (« Hard S »). Ils représentent des indicateurs mesurables comme les objectifs métier, le flux de travail et les outils de gestion, la hiérarchie, et plus encore. Les facteurs les moins tangibles, ou « Soft S » (valeurs partagées, style de travail, équipe et compétences), sont plus individuels et adaptables.

Une fois que vous avez identifié les sept catégories dans ce modèle, vous devez évaluer leurs interrelations. Pouvez-vous changer de stratégie d'entreprise sans nuire aux valeurs partagées ? Si vous remplacez les systèmes et logiciels dans lesquels vous travaillez, quelles compétences des employés allez-vous négliger ou sous-évaluer ? Cette approche vous permet d'avoir une vue d'ensemble et de comprendre les répercussions du changement dans votre organisation.

Le modèle des 7S de McKinsey est idéal pour les changements structurels majeurs, comme un nouveau modèle hiérarchique ou une fusion. Il nécessite peu de feedback de l'équipe et se concentre sur le bien-être de l'organisation.

La théorie de gestion des changements de Kotter

Le modèle de John Kotter classe le changement en huit étapes : créer un sentiment d'urgence, former une coalition qui servira de guide, développer une vision stratégique, mobiliser des volontaires, éliminer les barrières, générer des victoires à court terme, consolider l'accélération et ancrer le changement dans la culture d'entreprise.

Cette méthode en cascade pour guider pas-à-pas votre équipe d'un bout à l'autre du changement est une excellente pratique pour encourager l'adhésion et réduire la résistance. En donnant une vue d'ensemble du changement à venir et en formant une coalition de coéquipiers pour concevoir de nouveaux processus, vous offrez à votre équipe le niveau de transparence nécessaire pour éradiquer la peur qui va généralement de pair avec le changement. Puisque votre équipe prend part au processus, vous bénéficiez d'informations supplémentaires sur les obstacles auxquels seuls certains individus ou petits groupes font face. Vous pouvez ainsi mettre en œuvre un changement plus complet, qui tient compte de tout le monde, et pas seulement des parties prenantes clés.

Les huit étapes de Kotter sont idéales pour une équipe qui doit ajuster sa stratégie et repenser la résolution de problèmes. Elles montrent le plus d'efficacité pour une organisation qui numérise ses dossiers, revoit son approche commerciale, ou ajoute un nouveau produit ou service à ses offres.

Quel système vous semble le plus adapté à votre équipe ? Quand vous commencez à élaborer votre plan de gestion des changements, analysez les principaux besoins de votre équipe. La restructuration de l'équipe sera-t-elle plus utile, ou une approche d'analyse des systèmes vous sera-t-elle plus profitable ?

N'oubliez pas que ces modèles ne sont qu'un point de départ. Vous savez ce qui fonctionne le mieux pour votre équipe, et un changement important nécessitera toujours des plans plus personnalisés.

Connaissez vos collaborateurs

Vous êtes le seul dans votre entreprise à connaître votre équipe sur le bout des doigts. Les managers qui travaillent côte à côte avec leur équipe comprennent son style de travail, ainsi que la personnalité, les bizarreries et les bêtes noires de ses membres. Vous saurez immédiatement qui est concerné par le changement.

N'oubliez pas : le changement déclenche une réaction de type « se battre ou s'enfuir ». Attendez-vous donc à une résistance au début, avant que le changement ne soit pleinement accepté. Peut-être que Solène n'est pas vraiment fermée à l'idée de perdre son intégration Zendesk quand vous passerez à un nouveau logiciel. Peut-être que ses processus au sein du service client reposent sur Zendesk pour tenir tout le monde informé des dernières questions et demandes urgentes. Écoutez vos coéquipiers et donnez-leur la chance de communiquer et de se plaindre tout au long du processus.

Trouvez une boucle de feedback qui convient à tout le monde. Organisez-vous déjà des réunions d'équipe hebdomadaires ? Inscrivez à l'ordre du jour de ces réunions les problèmes à aborder en groupe. La théorie du changement de Kotter suggère de former une coalition pour planifier le changement. C'est un excellent moyen d'aplanir la hiérarchie durant le processus de changement. Tout n'a pas toujours vocation à suivre les canaux hiérarchiques classiques. Travailler avec votre équipe pour identifier les difficultés et solutions contribue à simplifier le processus de changement. Vous trouverez peut-être même des solutions dont vous ne pensiez pas avoir besoin !

Faites un plan

À mesure que votre équipe identifie les changements nécessaires, vous pouvez élaborer un plan ensemble. Commencez par établir un processus pour identifier les changements dont votre équipe a besoin. Comment les approuverez-vous ? Qui se chargera de les mettre en œuvre, de les surveiller et de les mesurer ? Fixez ensemble des objectifs spécifiques, comme réduire le temps de réponse du service client de 30 %.

Vient ensuite le moment de former votre équipe. Un nouveau processus ira droit dans le mur si vos coéquipiers ne savent pas comment s'y prendre. Si vous déployez un nouveau logiciel, organisez une formation avec un expert en logiciels qui présentera à tout le monde les bonnes pratiques et astuces. Si le nouveau changement nécessite une supervision constante, identifiez les membres de votre équipe capables de gérer cette tâche et expliquez-leur quoi faire. Ne partez pas du principe que votre équipe peut tout gérer seule. Vous risquez de vous jeter dans la gueule du loup sans le savoir et de perdre certains de vos meilleurs collaborateurs. Soyez patient et guidez-les dans cette toute nouvelle aventure.

Faites des check-ins réguliers

Quand vous mettrez en œuvre votre nouveau processus, vos coéquipiers vont inévitablement se heurter à des obstacles et avoir des questions. Ce sont des choses à côté desquelles vous ne voulez pas passer ! Prévoyez des systèmes pour recueillir les commentaires en cours de route. Les enquêtes Pulse sont efficaces pour recueillir du feedback rapide auprès de votre équipe, puisqu'elles ne comprennent qu'une ou deux questions. 

Ne vous fiez pas seulement au feedback de l'équipe, accédez au nouveau système. Mesurez le succès en cours de route pour connaître les ajustements à apporter, interrompre le processus ou le laisser suivre son cours.

Une fois le changement terminé, vous avez une dernière chance de recueillir du feedback. Prévoyez un post-mortem où tout le monde peut donner son avis et faire des suggestions. C'est probablement à cette occasion que les gens se montreront honnêtes quant à leurs difficultés et plaintes. La meilleure chose à faire est de consacrer du temps à ces plaintes pour vous assurer de connaître toute l'histoire. Cela simplifiera la planification des changements à l'avenir.

Planifiez à l'avance

Le changement est un effort continu. Un processus établi de gestion des changements ne sera pas toujours la recette miracle. Mais vous pouvez tirer parti des enseignements et les appliquer aux futurs changements. Et n'hésitez pas à tester différents modèles de changement en cours de route ! Il n'y a pas de solution unique. N'oubliez pas que tout change.