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Rétrospective de sprint : les clés de la réussite

exemple de rétrospective de sprint

Je veux vous parler des rétrospectives de sprint, mais je dois d'abord vous raconter une histoire sur l'auto-évaluation.

Quand j’avais 10 ans, j’ai commencé à prendre des leçons de saxophone (riez autant que vous voulez, nous savons tous que c’est l’instrument le plus cool du monde !). Mon prof était génial, un vieux musicien de jazz qui avait arrêter de jouer dans des clubs pour enseigner la musique. Il m’a appris des règles de vie: persévérance, gestion de la déception, attention aux détails. Mais la plus belle leçon qu'il m'ait apprise est la valeur de l'auto-évaluation.

Un jour, il m'a demandé d'acheter un magnétophone (ceux-ci étaient encore monnaie courante à l'époque, et oui...) et de le ramener au prochain cours. La semaine suivante, il m’a enregistré alors que je jouais un morceau sur laquel nous travaillions depuis des semaines. Dès que j'ai eu terminé, il a dit: «Très bien, écoutons…»  

J'étais confus - je viens de jouer, je sais où je me suis planté. Quel est l´intérêt d’écouter ce que je viens tout juste de jouer?

Et c'était bien ça le problème: ce que je pensais avoir joué n'avait rien à voir avec ce que je venais réellement de jouer.

L'enregistrement a révélé toutes sortes d'erreurs: fausses notes, changements de tempos, faux départs. C'était horrible.

J´ai rapidement commencé à détester ce magnétophone, mais, même à l´époque, j´étais pleinement conscient de sa valeur : parfois, vous êtes persuadé que quelque chose est vrai - alors que pas du tout.

Et cette perspective vitale que vous obtenez de l'auto-évaluation est la raison pour laquelle vous avez besoin de rétrospectives de sprint si vous voulez que votre équipe Scrum reste au diapason et enchaîne les succès.

Qu'est-ce qu'une rétrospective de sprint?

Un exemple de rétrospective de sprint peut se résumer ainsi: à la fin de chaque sprint, l’équipe se réunit pour discuter du processus. Qu'est-ce qui a fonctionné? Qu'est-ce qui n'a pas fonctionné? Comment pouvons-nous supprimer les obstacles lors du prochain sprint? Avant de rassembler tout le monde dans une pièce et d’exprimer tous vos griefs, il est important de comprendre les rôles et les objectifs d’une rétrospective du sprint.

L'un des principes clés du développement Agile est l'idée d'une amélioration continue de la productivité des équipes. Chaque sprint devrait être un peu plus efficace que le précédent. La seule façon de le faire est de comprendre les faiblesses de votre processus et de mettre en œuvre des stratégies pour les surmonter.

D'où l'importance d'une réunion rétrospective.

Michael Silvi est consultant principal chez Stride, une société de conseil en développement de logiciels située à New York. Il aide les équipes à mettre en place des équipes Agile et Scrum depuis sept ans et insiste sur l'importance d´une structure formalisée (nous en reparlerons après) pour assurer une bonne rétrospective de sprint. Ci-dessous, il partage son expertise sur la structure, les rôles et les objectifs d’une rétrospective efficace de sprint.

Pourquoi les rétrospectives sont-elles sous-estimées ?

À l'époque où j'étais en train d'apprendre à jouer du saxo, je détestais le magnétophone parce que cela me forçait à écouter les horribles couacs que je faisais. Les rétrospectives de sprint font la même chose, et il faut de la maturité et de la confiance pour se confronter à ses erreurs.

«Vous devez être dans un environnement de grande confiance», déclare Silvi. «Vous lavez votre linge sale, donc, à défaut d'un climat de confiance, de nombreuses équipes évitent les rétrospectives.»

Il y a aussi les contraintes professionnelles. Selon Silvi, les équipes subissent beaucoup de pression pour travailler dans l'urgence, et sont donc convaincues que prendre le temps nécessaire pour réfléchir ralentit l'ensemble du processus. Ou peut-être que l’équipe a déjà essayé des réunions de rétrospective de sprint, mais qu’elle n’avait pas mis en place un processus efficace pour exploiter pleinement son potentiel, et a fini par décider que cela n'en valait pas la peine.

Mais cette réflexion à court terme conduit à des problèmes à long terme.

«Si vous ne prenez pas le temps de parler des difficultés, vous risquez d’avoir un problème systémique que vous allez ignorer et que dont vous chercherez pas la cause», explique Silvi.

Sans discuter des problèmes liés au processus de travail d’équipe, vous risquez de répéter toujours les mêmes erreurs. Le simple fait d'examiner votre travail, d'identifier les problèmes et de convenir d'une solution peut avoir des effets extrêmement positifs.

Silvi décrit la sensation de travailler avec une équipe qui a attendu six mois pour mettre en place des rétrospectives de sprint régulières. Ils rencontraient toujours les mêmes problèmes à chaque sprint: « Nous n’avions pas assez de partenariat avec l’équipe produit. Je travaillais sur des sprints sans aucun contexte pour m’aider à comprendre ; On me disait juste dit de faire ceci ou cela», dit-il. «Sans connaissance du produit, je partais dans la mauvaise direction, je travaillais plus que nécessaire et j'ai dû tout recommencer de zéro.»

En plus d’être une perte de temps, les problèmes à répétition sont une cause de baisse de moral pour les équipes. En organisant des réunions rétrospectives de sprint, l’équipe peut établir une véritable relation avec l’équipe produit, mieux comprendre leur travail et éviter ce genre de situations.

Les clés d´une rétrospective de sprint réellement efficace

Il existe différentes méthodes pour organiser une rétrospective de sprint, mais il y a quelques règles et rôles clés dont vous aurez besoin pour réussir, indépendamment de la méthode choisie.

Rôles et participants

Animateur : l'animateur met la réunion sur les rails d´une rétrospective agile en redirigeant les conversations hors sujet, en posant des questions directrices et en surveillant la montre. Cela doit être une personne impartiale : elle dirige la réunion mais sans y participer.

Bien que votre instinct puisse vous pousser à confier ce rôle à un responsable, Silvi vous recommande de ne pas le faire car cela peut rendre les gens hésitants à signaler les erreurs. " Prenez de préférence quelqu'un extérieur à l'équipe, qui saura rester impartial. Si cela n´est pas possible, j'aime bien avoir quelqu´un de niveau junior ou intermédiaire, car cela leur donne une chance de développer leur leadership, mais sans le chapeau du pouvoir hiérarchique. "

Participants: la rétrospective de sprint ne devrait pas être un type de réunion «ouverte à tous»; seuls ceux qui en ont vraiment besoin devraient être impliqués. Silvi met également en garde contre la présence de hauts responsables dans la salle, car les gens peuvent se sentir mal à l'aise pour discuter des erreurs devant eux.

Voici quelques autres principes de fonctionnement pour que cela marche au mieux:

  • Pas de téléphones, pas d'ordinateurs portables. Tout le monde doit rester concentré sur la discussion.

  • Pas de prise de notes, sauf pour décider des actions à entreprendre en tant qu'équipe pour le prochain sprint.

  • Et (le plus important), pas de reproches.

Silvi aime commencer les rétrospectives de sprint en récitant « The Prime Directive» (ou, en français, « La directive première»), sorte de leitmotiv créé par Norm Kerth, consultant en logiciels et auteur:

“Peu importe ce que l’on découvre, nous devons comprendre et croire vraiment que chacun a fait le meilleur travail qu’il ou elle pouvait, selon ses aptitudes et capacités, les ressources disponibles et le contexte du moment.”

Silvi fait le tour de la pièce et demande à chaque membre de l'équipe de confirmer de manière audible son accord sur les règles de ce type de réunion. «Vous ne voulez pas que les gens se pointent du doigt. Vous voulez que tout le monde comprenne que nous essayons tous de nous améliorer. » S'assurer que tout le monde soit bienveillant durant la réunion signifie que tous envisagent la discussion de façon positive.

Choisir un sujet et un seul

Un piège courant (outre les reproches) dans les rétrospectives de sprint est d'en faire trop. Inévitablement, votre équipe voudra améliorer bon nombre de processus, mais tenter de tous les résoudre en un seul sprint n’est tout simplement pas réaliste. Votre équipe doit décider en groupe d’un problème unique et de la façon de le résoudre.

La méthode privilégiée par Silvi pour atteindre cet objectif est une méthode appelée «mute mapping», (ou en français, «cartographie muette») qu’il limite à 30 minutes pour que la réunion puisse avancer. Chaque membre de l'équipe reçoit une pile de post-it pour y écrire ses observations sur le sprint, et y dessiner un visage joyeux, triste ou confus. "Un visage joyeux pourrait être, par exemple," j'aime la façon dont nous avons collaboré à cette tâche ", dit Silvi. "Triste, peut-être pour quelque chose qui ne s'est pas très bien passé," Nous ne sommes pas d'accord sur la façon de réaliser le travail.”  Confus pourrait être “Je ne sais pas pourquoi cela ne fonctionne pas. "

Ensuite, l’équipe travaille ensemble pour regrouper les notes en catégories. S'il y a trois post-it traitant de la communication d'équipe, ceux-ci sont regroupés. Puis Silvi demande que chaque membre de l’équipe utilise 3 post-it pour «voter» pour la catégorie qui deviendra le thème du prochain sprint.

«Il est important que l’équipe vote pour une catégorie sur laquelle il est réellement possible d´agir», prévient Silvi. "J'ai déjà eu une équipe qui a voté pour quelque chose sur quoi ils n'avaient aucun contrôle, et nous avons perdu du temps à parler de la façon dont on pourrait  remédier à un problème sur lequel nous n´avions aucune prise."

Discussion

Une fois les votes comptés, vous êtes prêt à discuter d’un problème. L'animateur joue un rôle important dans cette partie de la réunion, car les discussions de groupe ont tendance à sortir du sujet. Silvi utilise «les cinq pourquoi» - écouter un énoncé de problème puis demander «pourquoi» cinq fois - pour parvenir à la racine du problème.

"Nous perdons du temps à faire des choses inutiles."

"Pourquoi?"

"Parce que nous ne savions pas que cela n'était pas nécessaire."

"Pourquoi?"

"Parce que nous n’avons pas communiqué avec l’équipe produit avant de commencer à travailler."

"Pourquoi"

Etc.

Après cet exercice, Silvi utilise une technique appelée « coaching en entonnoir » pour passer de la discussion du problème aux mesures concrètes :

  1. Commencer par le problème: «Nous perdons du temps à construire des fonctionnalités qui ne sont pas nécessaires."

  2. Parler de l'objectif: « Aucune fonctionnalité du sprint en cours ne doit être supprimée ultérieurement."

  3. Discuter des options permettant de résoudre le problème: «Nous pourrions demander plus de détails dans les demandes de fonctionnalités.»

  4. Discuter des meilleures alternatives.

  5. Terminer avec des mesures d'actions concrètes: « Mettre à jour le formulaire de demande de fonctionnalité pour inclure plus de détails.»

Une fois que tout le monde est d'accord quant aux mesures à prendre, celles-ci peuvent être enregistrées et mises en œuvre lors du prochain sprint, ce qui aidera l’équipe à fonctionner plus facilement et plus rapidement.

Petites étapes pour une grande amélioration

Nul ne peut le nier: les réunions de rétrospectives de sprint peuvent être intimidantes, surtout si vous débutez dans le processus. Le magnétophone des leçons de musique de mon enfance n’a jamais était la meilleure partie de mon apprentissage, mais cela  m’a aidé à m'améliorer plus vite. Et cette partie est amusante et enrichissante.

Souvenez-vous : n'essayez pas de résoudre tous vos problèmes en même temps. La beauté du Scrum réside dans l'amélioration progressive. En réparant continuellement de petits problèmes, votre équipe sera plus heureuse, plus productive et passera moins de temps à gérer les maux de tête récurrents.

Silvi termine sur ce conseil: « Si à chaque sprint, vous ne parlez que d’un seul problème et que vous le résolvez, vous serez étonné de voir à quel point votre équipe deviendra performante.»

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