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Les réunions inefficaces ? Basta ! Méthodes éprouvées pour éviter les erreurs.

des réunions pour s'améliorer

"On peut faire une fois mille erreurs, mais on ne peut pas faire mille fois une erreur." Ou, dit autrement: "Vous ne pouvez jamais faire la même erreur deux fois parce que la deuxième fois, ce n'est pas une erreur, c'est un choix. — Steven Denn

Facile à dire, quand vous êtes l'unique responsable de l'erreur! Mais que faire si la responsabilité de cette erreur est partagée par un groupe de personnes ?

Par exemple, trouvez-vous facile d'identifier et de corriger les erreurs que votre équipe commet au travail ? Selon votre niveau de sécurité psychologique au sein de votre équipe, le fait même de discuter ouvertement de ces problèmes avec vos collègues peut paraître mission impossible.

Et si l'erreur est commise par l'ensemble de votre entreprise de 10.000 personnes ? Faire cette erreur à plusieurs reprises est-il vraiment un choix, comme nous le dit Steven Denn ? Ou est-ce que, tout simplement, vous ne pouvez pas contrôler ce type de problèmes ?

Mais voilà, réparer les erreurs commises par des groupes, c'est beaucoup plus difficile que de corriger ses propres erreurs (sans surprise, n'est-ce pas?).

J'ai une bonne nouvelle : il est possible de corriger les erreurs commises par les équipes et cela peut se faire lors de réunions de travail efficace. Voyons comment.

Pour corriger les erreurs de groupe, il faut d'abord les identifier 

Levez la main si votre équipe prend régulièrement du temps pour poser les questions suivantes : «Qu'est-ce qui fonctionne ? Qu'est-ce qui ne fonctionne pas ? Comment pouvons-nous nous améliorer ? »

Si votre main est toujours levée après ces trois questions, c'est que vous devez travailler dans une équipe agile qui met en place des rétrospectives régulières. Les rétrospectives agiles sont un type de réunion d'équipe qui permet de réfléchir, de discuter de ce qui pourrait être amélioré et de déterminer les processus à poursuivre.

Le but est d'encourager l'amélioration continue grâce à des feedbacks sincères et transparents (soit dit en passant, 80% de toutes les équipes agiles exécutent des rétrospectives, donc si vous ne faites pas encore partie de la majorité, rejoignez-nous !).

Mais même si vous ne travaillez pas dans une équipe agile, vous pouvez faire en sorte que votre équipe ne fasse plus les mêmes erreurs. Pour apporter les changements nécessaires, prenez un peu de recul sur la façon dont vous pouvez améliorer l'équipe. 

Mais même si votre équipe organise régulièrement ce genre de réunion, combien de fois en a-t-elle profité pour mettre en place de réels changements ? La plupart du temps, les équipes disent qu’elles vont régler un problème, mais en fait, rien ne change vraiment.

De nombreuses équipes ne font que proférer de belles paroles sous la pression, ou par manque d'implication et d'engagement. Mais ce n'est pas parce que de nouveaux processus ou règles d'équipe sont difficiles à mettre en œuvre que nous ne devrions pas relever ces défis. Comme l'a dit un jour un célèbre Maître du côté Lumineux de la Force : «Fais-le. Ou ne le fais pas. Il n'y a pas d'essai.»

yoda yoga

La question est donc la suivante : si les réunions qui ont pour objectif l'amélioration continue sont le meilleur moyen d'identifier et de corriger les erreurs de votre équipe, comment les dirigez efficacement pour réellement parvenir au changement ?

Entrer dans le triangle du succès

Une réunion efficace d'amélioration continue repose sur trois facteurs : les personnes, les processus et le suivi.

le triangle du succès

Personnes : invitez les bonnes adéquates à la réunion.

Processus: conduisez la réunion de façon à encourager la pleine participation de l'équipe et l'aider à se concentrer sur les sujets les plus importants. Ceci est primordial pour encourager chacun/e à s'exprimer, surtout s'il s'agit d'une équipe à distance. 

Suivi : engagez-vous sur les actions. Une fois la réunion terminée, votre travail n’est pas terminé ! Maintenant, vous devez réellement faire quelque chose pour changer.

Ce qui rend les «réunions d'amélioration continue» si difficiles, c'est que, pour réussir, vous devez maîtriser les trois sommets du triangle.

Par exemple : imaginez que vous avez invité les bonnes personnes à la réunion et que vous suivez un processus qui permet à tout le monde d'avoir son mot à dire, mais il n'y a pas de suivi après la fin de la réunion. La réunion a-t-elle été un succès ? Peu probable.

Ou, imaginez que vous avez invité les bonnes personnes et que vous avez un bon suivi des actions, mais vous n'avez pas laissé de place lors de la réunion pour que vos coéquipiers les plus timides puissent s'exprimer. Toute l'équipe va-t-elle vraiment adhérer au changement ? Probablement pas.

5 conseils pour organiser des réunions qui mènent à une amélioration continue 

Voici cinq conseils pratiques pour inviter les bonnes personnes, mettre en place les bonnes procédures et favoriser le suivi :

1. Inviter le moins de personnes possibles

Certaines personnes suggèrent de ne jamais inviter plus de 7 personnes à une réunion. Même si ce conseil peut être difficile à suivre dans la pratique, assurez-vous tout de même que la liste des participants à la réunion soit limitée à ceux qui prennent directement les décisions ou à ceux qui sont directement touchés par les décisions prises lors de la réunion.

Pour chaque participant, demandez-vous : «Si cette personne n'était pas en mesure de participer pour une quelconque raison, serions-nous toujours en mesure d'identifier et d'analyser efficacement les problèmes de notre équipe ?» Si la réponse est «oui», cette personne ne devrait probablement pas être invitée en premier lieu. Si certaines personnes n'ajoutent pas de valeur à la conversation, la réunion est une perte de temps pour vous et pour eux.

Gardez à l'esprit que cela pourrait même signifier "désinviter" votre boss ! Les équipes auto-organisées réussissent mieux à long terme. Et parfois, la meilleure façon dont votre chef peut vous aider, c'est en donnant à tous les membres de l'équipe les moyens de travailler ensemble, en n'intervenant que très peu.

2. Ne pas oublier que les participants à distance sont des membres à part entière de l'équipe

Avez-vous une équipe qui travaille à distance ? La réponse à cette question n'est peut-être pas aussi simple qu'il n'y paraît à première vue.

Selon Mark Kilby, coach agile, il existe trois types d'équipes à distance: les satellites, les clusters et les nébuleuses :

  • Les équipes satellites sont là où il y a «un groupe central qui travaille dans les mêmes bureaux et une ou plusieurs personnes qui travaillent à distance du groupe».

  • Les équipes clusters sont formées de plusieurs groupes, chacun ayant ses membres regroupés dans un même espace physique, mais chaque groupe étant géographiquement installé dans un endroit différent.

  • Les équipes nébuleuses sont celles dont chaque membre travaille dans un endroit différent.

Selon Kilby, tous ces cas de figure représentent des équipe à distance. Mais quel que soit le type d’équipe à distance dont vous faites partie, il est important de veiller à ce que tout le monde puisse s'exprimer durant la réunion pour que celle-ci soit efficace.

Si vous avez déjà participé à une réunion en étant la seule personne à distance, vous savez à quel point cela peut être difficile dans la pratique !

Comme solution, on peut désigner l'un des membres de l'équipe qui se trouve réunie dans les mêmes bureaux, pour «s'associer» avec un/e participant/e distant/e. Si cette personne a du mal à se faire entendre, c'est la responsabilité du membre associé de l'équipe !

Une autre solution consiste à obliger l'équipe à devenir une nébuleuse. En pratique, cela signifie que si une seule personne participe à la réunion via chat ou vidéo, tout le monde doit se mettre en mode télétravail dans l'entreprise et rejoindre le chat vidéo même si le reste de l'équipe est dans le même bureau. Cela aide à uniformiser les règles du jeu et favorise l'empathie pour les collègues distants de votre équipe.

3. Utiliser des techniques de conduite de réunion

Avez-vous déjà animé une réunion dans laquelle vous vous arrachiez les cheveux pour que les participants s'expriment ? *Levez la main*

Personne n'aime entendre les mouches voler alors que l'objectif de toute manager pour une réunion efficace réside dans la participation. 

C'est là qu'un bon "facilitateur" à l'ancienne entre en scène. Selon Sam Kaner, co-auteur du Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making (non-traduit en français), les facilitateurs ont quatre responsabilités en réunion :

  • Encourager la pleine participation. Les facilitateurs favorisent la création d'une ambiance respectueuse et de tolérance afin que tous les membres de l'équipe se sentent à l'aise pour participer et apporter leurs idées.
  • Promouvoir la compréhension mutuelle. Les facilitateurs aident le groupe à comprendre chacun de ses membres, afin de parvenir à un apprentissage commun.
  • Favoriser les solutions inclusives. Les facilitateurs aident le groupe à trouver des solutions qui tiennent compte des opinions et des perspectives divergentes.
  • Cultiver la responsabilité partagée. Les facilitateurs aident le groupe à s'approprier les résultats de la réunion.

Mais que font les facilitateurs qualifiés dans la pratique ?

Voici un exemple. Afin que les introvertis puissent s'exprimer (cf. responsabilité n° 1 ci-dessus), les facilitateurs peuvent choisir d'utiliser le brainwriting pour générer rapidement des idées.

Comme le brainstorming, le brainwriting, ou écriture cérébrale, est une technique qui permet aux groupes de générer rapidement des idées. Mais le brainwriting diffère du brainstorming en ce sens que les participants sont invités à écrire en privé leurs idées sur des post-it ou des feuilles de papier avant de les partager avec le groupe. Non seulement le brainwriting décuple et accélère le processus de génération d'idées, mais encourage également tout le monde à participer sur un pied d'égalité.

Voici un autre exemple de comment faciliter efficacement des discussions ouvertes : 

Pour être sûr de prendre en compte un large éventail d'opinions (cf. responsabilité n° 3 ci-dessus), les facilitateurs pourraient poser les questions suivantes : «Y a-t-il d'autres approches possibles ?» ou "Comment d'autres personnes pourraient aborder le problème ?"

Poser des questions comme celles-ci crée un espace pour que les participants qui d'ordinaire ne parlent pas, se sentent à l'aise pour contribuent à la conversation.

4. Se fier aux énergies

Imaginez un instant que votre équipe ait identifié un problème qui demande une attention particulière, mais qu'il y a un désaccord sur la façon de le résoudre. Que feriez-vous pour que tout le monde s'entende sur les prochaines étapes à suivre ?

Dans certaines équipes, c'est le/la plus âgé/e de l'équipe qui prend la décision.

Dans d'autres équipes, aucune décision n'est prise tant que toute l'équipe n'est pas d'accord.

Comment votre équipe décide-t-elle quoi faire ensuite ?

Si vous ne connaissez pas immédiatement la réponse à cette question, voyez plutôt : il existe huit modèles différents de prise de décision, de l'autocratique (dans lequel une seule personne décide) au consensus (dans lequel tout le monde doit être d'accord). 

Une autre façon possible de prendre une décision : le consentement. Dans la prise de décision basée sur le consentement, le groupe accepte de prendre une décision une fois qu'une solution «suffisamment bonne» est trouvée. Au lieu de chercher à trouver la meilleure voie à suivre, vous souhaitez parvenir à ce qu'aucune objection majeure ne subsiste, et ensuite, vous prenez la décision.

Une façon de mettre en pratique la prise de décision basée sur le consentement est de «se fier aux énergies» de l'équipe. J'ai d'abord appris cette technique avec Diana Larsen, experte en rétrospective.

Voilà comment ça fonctionne.

  1. Énumérez tous les éléments d'action potentiels envisagés par votre équipe .
  2. Demandez à votre équipe de juger de l'impact relatif de chaque action (dans l'image ci-dessous, nous utilisons les tailles de t-shirts).
  3. Demandez à votre équipe de juger l'effort relatif qu'il faudrait pour mener à bien chaque action.
  4. Enfin, et surtout, demandez à tous les membres de l'équipe de mettre un point à côté de l'élément d'action sur lequel ils ont personnellement l'énergie de travailler.

l'énergie fait son guide

La tâche ayant obtenu le plus de «votes énergétiques», est celle qui aura le plus de chances d'être accomplie. Même si certaines personnes préfèrent une action différente, elles vont consentir à travailler sur celle qui a le plus de votes d'énergie.

5. Se concentrer sur une chose à la fois

Avouons-le, le changement est difficile à mettre en place. Même de petits changements. Combien de fois vous êtes-vous dit: "Je vais prendre une longueur d'avance sur la rédaction de mon rapport mensuel!" pour ensuite courir derrière la montre pour respecter la date butoir ?

C'est parce que vous, comme tout le monde, êtes naturellement résistant au changement. Briser ces mauvaises habitudes et arrêter de procrastiner est plus facile à dire qu'à faire. 

Lorsque nous participons à une réunion d'amélioration continue, beaucoup d'entre nous voudraient régler trop de problèmes à la fois. Nous parlons des 5 ou 10 problèmes principaux auxquels nous sommes confrontés, identifions des solutions pour chacun, et voilà: on appelle ça "une journée".

Il n’est donc pas étonnant que rien ne change après la fin d’une réunion ! 

Donc, au lieu de discuter superficiellement sur plusieurs sujets à la fois, concentrez-vous sur un seul et ayez une discussion en profondeur. Prenez tout le temps nécessaire pour analyser les causes profondes du problème, par exemple en utilisant la méthode des "5 Pourquoi".

Cette technique vous aide à comprendre les causes sous-jacentes du problème en question en vous demandant cinq fois pourquoi.

Voici un exemple en action :

Question 1: Pourquoi le rapport a-t-il été soumis tardivement ?
Réponse : Parce qu'il n'y avait pas assez de monde pour participer

Question 2: Pourquoi n'y avait-il pas assez de personnes ?
Réponse: Parce que le turnover de l'entreprise est élevé. Il y a plus de travailleurs qui quittent l'entreprise que de travailleurs embauchés.

Question 3 : Pourquoi y a-t-il un taux de turnover élevé ?
Réponse : Parce que l'entreprise n'a pas de culture d'entreprise.

Question 4 : Pourquoi la culture d'entreprise est-elle si faible ?
Réponse: Parce qu'il n'y a pas d'équipe ou de responsable chargés de la mettre en place.

Question 5 : Pourquoi n'y a-t-il personne affecté à la promotion de la culture d'entreprise ?
Réponse : L'équipe principale n'en a jamais fait sa priorité.

En utilisant la méthode des 5 Pourquoi, vous pouvez facilement faire le lien entre un projet qui est en retard et une mauvaise culture d'entreprise.

Bien sûr, rien ne garantit que 5 est le nombre magique de fois qu'il faut se demander «pourquoi». Donc n'hésitez pas à arrêter l'exercice une fois que vous arrivez à la cause originelle. 

Ensuite, et seulement ensuite, imaginez des solutions réalisables sur lesquelles votre équipe peut se plonger tête baissée immédiatement.

Pensez kanban : en limitant les sujets de discussion, vous diminuez votre travail en cours (WIP), augmentant ainsi les chances que vous suiviez réellement ce que vous vous êtes engagé/e à changer.

Maintenant, commencez à vous améliorer !

Aucune équipe n'est parfaite, et franchement, la perfection ne devrait même pas être votre objectif. S'arrêter pour organiser des réunions de travail régulières axées sur l'amélioration continue est la première étape pour réduire les chances que votre équipe fasse les mêmes erreurs encore et encore. 

Alors ne redoutez pas cette prochaine réunion, lancez-vous et regardez votre équipe réussir. 


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